ASERTI Electronic, 20 ans de service aux industriels

 

A l'occasion des 20 ans d'ASERTI Electronic, OUEST-FRANCE a consacré une page entière à l'histoire d'ASERTI Electronic, ainsi que ses futurs projets, au sein d'ASERTI Group.

Téléchargez l'article paru dans OUEST-FRANCE, le 16/01/2012

 

 

ASERTI Electronic - Maintenance des automates programmables

 

Interview de Jean-Christophe GUILMIN, directeur général d'ASERTI Electronic France : "Maintenir et réparer ses automates, plutôt que de les remplacer."

Télécharger l'article de PRODUCTION MAINTENANCE - 3ème trimestre 2011

 

 

 

ASERTI Group - Durée de Vie Maximale pour vos Equipements Electroniques

 

• Réseau de compétences en maintenance électronique pour l'industrie et les services. Interventions et conseils sur tous types et marques de matériels
• Pour tous secteurs industriels dont l’automobile, la métallurgie et l’agroalimentaire…
• Leader européen. 170 salariés. 8000 clients industriels

L’offre de maintenance électro­nique d’équipements industriels, machines-outils à commande numérique et servomoteurs d’ASERTI Group est portée par un réseau de compétences en France, en Allemagne et aux Antilles. Constitué d’une vingtaine d’implan­tations de proximité et d’une plateforme dédiée aux échanges standards, ce réseau permet des interventions en atelier ou sur site dans un délai minimum.

20 ANS D'EXPÉRIENCE À VOTRE SERVICE

”Outre son offre historique de répa­ration, ASERTI Group met à profit un retour d’expérience engagé depuis plus de 20 ans pour accompagner les industriels dans la gestion de leurs matériels obsolètes”, indique Florence Bertrand, directrice marke­ting. ”Connaissant une véritable montée en puissance, ce service permet à nos clients de repousser la date de leurs investissements en prolongeant la durée de vie de leurs équipements plutôt que d’avoir à remplacer leurs systèmes et à for­mer du personnel à l’utilisation de nouveaux matériels. Il s’applique à des matériels qui ne sont plus pro­duits ni maintenus par les construc­teurs, qu’il s’agisse de commandes numériques, d’automates program­mables, de panels opérateurs, de variateurs…”. Dans le cadre de cette intervention, ASERTI Group procède à un audit de parc, permettant de définir la vétusté des équipements et de proposer des solutions en fonction des typologies de matériels, ainsi qu’un engagement dans la durée en s’appuyant sur son stock de matériels d’occasion, sa capacité à réparer ou à procéder à des échanges standards.

Télécharger l'article Publiscopie USINE NOUVELLE 13/07/2011

 

 

 

Fonds Propres des PME : ouvrir son capital, une nécessité pour grandir ?

Des Règles à respecter

En Bretagne, la réponse aux besoins en fonds propres existe bien, estiment Grégory Pascal et Sophie David-Breuneval, direction des entreprises, Crédit Agricole banque privée. Mais il y a des règles à respecter. Dans l'étude du dossier, le critère majeur d'intervention d'un fonds reste l'homme avec son expérience, sa formation, sa fiabilité. Rappelons aussi que le renforcement des fonds propres doit se faire d'abord par les résultats qui assurent la stabilité de l'entreprise". Et que bien sûr, on ne peut pas, à terme, dépenser plus que ce que l'on gagne, qu'il est plus facile de lever des fonds quand on est en bonne santé que dans une situation difficile. Ce que confirme Bernard Gougeon expert financier d'entreprise: "si l'entreprise traverse une crise grave, il faut parfois savoir déposer le bilan et négocier le rééchelonnement de sa dette. A contrario, il faut aussi savoir financer ses investissements sans épuiser ses fonds propres."

 Une part d’humain, une part d’erreur

« Quand on veut ouvrir son capital, il faut donner un sens à son projet à 5 ou 10 ans, poursuit Bernard Gougeon. Une vision large est nécessaire, il faut vendre les prévisions, s’entourer des bons conseils pour monter le dossier et comprendre les motivations de l’investisseur que l’on sollicite : est-il là pour prendre le pouvoir ou pour accompagner un projet de développement ? » Et l’expert de souligner que l’une des causses de l’incompréhension entre entreprises et investisseurs de haut de bilan est la taille des projets : « On constate un décalage entre l’offre de financement (des tickets de 500K€ et plus) et la demande des entreprises, pour des projets trop petits pour rentrer dans la logique économique des fonds de capital développement ».

Ce que confirme Bruno Le Jossec, du fonds d’investissement SFLD : «  si le prix est trop élevé ou l’apport en fonds propres trop faible, on génère des difficultés. Le pacte d’actionnaires définit les objectifs de chacun (rentabilité, durée d’investissement, fonctions du comité stratégique, fréquence des réunions, agrément…). Il comporte toujours une part d’humain, une part d’erreur. On peut regretter un manque de professionnalisme de la part de certaines fonds », mettant notamment en cause certains montages financiers courants comme les LBO.

Le point d’équilibre

A ces conditions, on rencontre plutôt de beaux exemples d’ouverture réussie.

Pour racheter en 2004 un groupe de trio sociétés (Enag, Cristec et Breteltech) centrées sur des équipements de conversion d’énergie pour les marchés de la marine civile, de l’offshore, de la défense et du ferroviaire, Didier Margeran a constitué une structure juridique complexe : Ceres Holding (29) est détenue Cornouaille Participation dont les actionnaires sont des personnes physiques et trois fonds. « J’ai fait le choix de financiers plutôt régionaux car je souhaitais donner un caractère régional au projet. Les six mois précédents la reprise ont été les plus intenses de ma vie professionnelle. Il faut démontrer l’adéquation entre le repreneur et le projet en restant lucide. Il y a un équilibre à trouver entre les données du marché, le développement de l’entreprise et la structure financière du LBO, ça tire dans tous les sens. Depuis 2004, nous connaissons une croissance régulière à 3% l’an de marge nette sur un marché à cycles longs. En 2009, malgré la crise nous avons monté un LBO secondaire pour financer la construction d’un bâtiment de 5 500m². Les trois fonds ont augmenté leur participation. Je garde une très large autonomie de décision et l’équilibre est trouvé entre la restitution d’informations, les discussions stratégiques et l’efficacité de la gestion. »

A livre ouvert

En 1992, Jean-Louis Gaertner a créé ASERTI Electronic (Vannes) avec un partenaire industriel GTIE (devenu Vinci Energies). » On était passé d’un groupe familial à un group côté en Bourse, il y avait un décalage dans le rythme des investissements et dans la vision stratégique. D’un commun accord, Vinci Energies est sorti en 2008 et j’ai racheté les deux sociétés qui forment ASERTI Group. La règle que j’ai proposée a été acceptée. Le vendeur m’a accordé un crédit pour l’achat des actions que j’ai amenées au capital d’ASERTI Group, ainsi que mes économies personnelles et des prêts familiaux. J’ai monté une société familiale et associé quatre cadres dirigeants (6% du capital) et IPO est intervenu pour 31.5%. J’ai trouvé chez ce dernier l’écoute et l’intérêt pour le projet : l’essentiel c’est la personne, des hommes capables de travailler ensemble sinon l’attelage casse. J’ai des projets et la conjoncture ne me freine pas. » Et le chef d’entreprise de conclue : « On a signé une sorte de CDI pour la présence au capital. J’ai même été surpris de leur découvrir les mêmes réflexes que nous. On a tout intérêt à être à livre ouvert avec ses financiers. »

Télécharger l'article de Bretagne Economique Mars-Avril 2010

 

 

 

Cahier spécial dans OUEST-FRANCE : le Printemps de l'Entreprise 2010

 

Le parcours professionnel de Jean-Louis Gaertner, Président d'ASERTI Group

Télécharger l'article de Ouest-France - Mars 2010

 

 

 

ASERTI Group acquiert les sociétés CNC Services et ISTEC avec l'aide d'IPO.

 

Téléchargez le communiqué de presse IPO - septembre 2008